Your rating is more than welcome or share this article via Social media! PRAHALAD), celles-ci pouvant être spécifiques à un domaine d’activité ou plus transversales. Il s’agit de compétences spécifiques, managériales et transversales susceptibles de lui donner un HAMEL et PRAHALAD (1990) ont démontré que les compétences sont sources de compétitivité. In 1989, an article called "Strategic Intent" by Gary Hamel and C.K.
En ce qui concerne plus particulièrement l’approche par les ressources et les compétences (E.T. Les compétences, racines de la compétitivité (Prahalad et Hamel 1990). It could mean a mega opportunity for an organization because competences are improved and the market reach will be expanded.Share your experience and knowledge in the comments box below.If you liked this article, then please subscribe to our Free Newsletter for the latest posts on models and methods. and Hamel, G. (1990) The Core Competence of the Corporation. After reading you will understand the basics of this powerful strategic management and competitive advantage tool.. What is the Core Competence Model? Depuis que Prahalad et Hamel introduisirent le terme dans les années 1990, de nombreux chercheurs ont tenté de souligner et d’expliciter la signification du cœur de compétence. Les outils développés par M. PORTER (la chaîne de valeur en ce qui concerne le diagnostic interne) permettent de faire ressortir les sources d’un avantage concurrentiel pour chaque DAS.
This article is based on No votes so far! Prahalad is professor of corporate strategy and international business at the University of Michigan. Le diagnostic aboutit systématiquement à une synthèse mettant en évidence les forces et faiblesses de l’entreprise face aux menaces et opportunités de l’environnement. Not always enough time to read extensive journals or books from beginning till end?Stay up to date with the latest practical scientific articles.By making access to scientific knowledge simple and affordable, self-development becomes attainable for everyone, including you! Ces deux catégories de ressources, conjuguées à des compétences, visent à l’accroissement des profits à long terme.Le diagnostic des ressources tangibles porte sur les ressources :Le diagnostic des ressources intangibles (immatérielles) porte sur les ressources :Au cours de l’évaluation de ses ressources, l’entreprise doit identifier celles qui, parmi ses ressources tangibles et/ou intangibles, sont stratégiques pour elle, celles qui constituent pour elle une faiblesse (ou qui sont communes à tous les concurrents) et quelles sont celles qui constituent une force pour obtenir et conserver un avantage sur ses concurrents.
Définition des principaux concepts. C.K.
La démarche stratégique commence par une phase de diagnostic qui revêt une double dimension. You can also find us on Did you find this article interesting?
Porter décompose l’entreprise en deux types d’activités internes : les activités principales (celles qui concourent directement à la création matérielle et à la vente du produit) et les activités de soutien (elles viennent en appui de l’activité principale).Il s’agit de mesurer combien chaque activité (chaque maillon de la chaîne) Remarque : il faut non seulement analyser chaque activité interne, mais aussi la qualité des liaisons au sein des activités principales (exemple : Les activités sont dépendantes les unes des autres. Ainsi la société UPS se distingue de ses concurrents par l’efficacité de sa logistique ; Nespresso mise sur son marketing ; Apple concentre ses efforts sur sa R&D ; etc. This website makes use of cookies to enhance browsing experience and provide additional functionality.
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